Meryem Ghatrif
Meryem Ghatrif

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Pensées · Stratégie UX

Quelle est la maturité UX de votre entreprise ?

Un test de maturité UX en dix questions, à faire en équipe en moins d’une heure, relié aux sept étapes de Frank Spillers.

6 min de lecture

En 2009, le chiffre d’affaires d’Airbnb plafonne à 200 dollars par semaine. Joe Gebbia remarque ce que les annonces new-yorkaises du site ont en commun : des photos médiocres. Le conseil de Paul Graham n’a rien de technique. Aller à New York, passer du temps avec les hôtes, refaire les photos. Une semaine plus tard, raconte Gebbia, le chiffre d’affaires hebdomadaire a doublé, à 400 dollars.

Rien de tout cela n’exigeait un service UX. Il fallait quelqu’un pour regarder de près ce que les gens voyaient, puis pour y retourner. La maturité UX, c’est la fréquence à laquelle une organisation va regarder, et la mesure dans laquelle ce qu’elle voit change ses décisions.

Ce que la maturité mesure

La maturité UX n’est pas un verdict sur la beauté de votre site. Pour le Nielsen Norman Group, elle mesure « la volonté et la capacité d’une organisation à produire avec succès un design centré sur l’utilisateur ». Autrement dit, la façon dont votre organisation décide, et la place qu’y tiennent de vraies personnes.

Dans une étude de 2018 portant sur 300 entreprises cotées suivies pendant cinq ans, McKinsey a constaté que le premier quartile de son indice de design affichait une croissance du chiffre d’affaires supérieure de 32 points de pourcentage à celle de son secteur. C’est une corrélation, pas une promesse, mais elle en dit long.

J’ai appris à regarder la maturité de cette façon dans le cours de Frank Spillers sur le management de l’UX, à l’Interaction Design Foundation. Il a fondé le cabinet de conseil Experience Dynamics.

Un cycle, pas une note

Spillers décrit la maturité comme un cycle de vie en sept étapes :

  1. UX Grounded : l’UX est encore un terme inconnu.
  2. Kick-off : la direction veut une meilleure UX, mais sans stratégie claire.
  3. Skunkworks : des projets UX ponctuels, aux résultats inégaux.
  4. Align : les équipes projet intègrent l’UX à leur façon de travailler, et apprennent à prioriser les besoins.
  5. Peak : les activités UX deviennent une routine, avec un budget propre.
  6. Culture : l’UX est adoptée dans toute l’organisation, avec un budget dédié et une équipe qui a les moyens d’agir.
  7. User-Centered Enterprise : l’UX est intégrée partout, de façon systématique.

Il est honnête sur tous ces modèles, le sien compris, qui « peuvent être intéressants, mais pas toujours pratiques ». Je les lis comme une façon d’ouvrir la conversation, pas comme une note.

Chaque étape a son piège

Chaque étape a sa façon de s’enliser. À l’étape Skunkworks, les projets réussissent un à un, mais rien ne se diffuse ; Spillers appelle cela le « wheel spinning », tourner en rond. À l’étape Align, la demande épuise une petite équipe UX : c’est le piège du « slash and burn », la culture sur brûlis, où l’on épuise le terrain. Nommer le piège avant d’y tomber, c’est déjà la moitié du travail.

Partir de là où vous en êtes vraiment

Avant de planifier quoi que ce soit, évaluez honnêtement où vous en êtes. Voici le test que j’ai conçu pour cela, à mener en équipe en moins d’une heure.

Réunissez trois à cinq personnes qui voient l’activité sous des angles différents : celle qui décide, celle qui construit, celle qui répond aux clients. Chacune répond seule pendant dix minutes, en notant chaque question 0 (non, ou rarement), 1 (parfois) ou 2 (oui, par habitude). Comparez ensuite pendant une demi-heure, et gardez un quart d’heure pour choisir un seul pas.

  1. Vos décideurs regardent-ils un vrai client utiliser votre site, votre produit ou votre service au moins une fois par mois ?
  2. En cas de désaccord sur un changement, ce que vous savez des utilisateurs pèse-t-il plus que l’avis du plus haut placé ?
  3. Testez-vous vos ébauches (un croquis, un prototype, un nouveau texte) avec de vraies personnes avant de les construire ?
  4. Une personne identifiée est-elle responsable de l’expérience, avec du temps réservé pour cela ?
  5. Quand une échéance approche, le temps consacré à la recherche et aux tests est-il préservé ?
  6. Après un lancement, vérifiez-vous si les gens réussissent plus facilement, et pas seulement si le trafic a augmenté ?
  7. Les réclamations, les avis et les questions au support parviennent-ils à ceux qui conçoivent et construisent ?
  8. Vos équipes commerciales, support et techniques sauraient-elles chacune décrire vos principaux clients et leurs plus grandes frustrations ?
  9. Avant un lancement, vérifiez-vous que les personnes en situation de handicap peuvent utiliser ce que vous avez fait ?
  10. Vos dirigeants s’intéressent-ils à l’expérience client aussi souvent qu’au chiffre d’affaires et aux coûts ?

Additionnez les points de chaque personne, puis lisez où vous en êtes sans doute :

  • 0 à 5 : UX Grounded ou Kick-off. Attention à la bonne volonté sans plan.
  • 6 à 10 : Skunkworks. Attention à tourner en rond, avec des projets qui marchent mais ne se diffusent pas.
  • 11 à 15 : Align ou Peak. Attention à la culture sur brûlis, avec une petite équipe épuisée.
  • 16 à 20 : Culture et au-delà. Attention à la régression, quand les échéances font passer les utilisateurs au second plan.

Cette échelle est la mienne, un repère approximatif vers ses étapes plutôt que son audit. Deux précautions. L’écart compte plus que le total : si le dirigeant obtient 16 et la personne qui répond au téléphone 6, cet écart est votre premier constat. Et le score bougera ; l’IxDF conseille de réévaluer sa maturité au moins une fois par an.

Grandir d’une étape à la fois

Inutile de gravir les sept étapes d’un coup. Le chemin de son cours est simple. Évaluer où vous en êtes, comparer votre façon de travailler aujourd’hui à celle que vous voudriez, planifier les étapes entre les deux, et suivre vos progrès avec un tableau de bord. Visez l’étape suivante, pas la dernière :

  • Si vous débutez : une fois par mois, mettez un vrai client face aux personnes qui décident, par une visite, un appel ou un écran partagé pendant qu’il essaie d’accomplir une tâche.
  • Si les projets réussissent mais restent isolés : désignez un responsable, même à temps partiel, écrivez vos principes sur une seule page, et reproduisez ce qui a marché sur le projet suivant.
  • Si une petite équipe est débordée : protégez le temps de recherche et de test dans chaque planning, et suivez une ou deux mesures de la réussite de vos utilisateurs, comme la part de ceux qui accomplissent leur tâche principale.

Le Nielsen Norman Group prévient que monter d’un seul niveau peut prendre plusieurs années.

Regarder de plus près

Une pensée ne fleurit pas sur commande. Elle fleurit quand le sol, la lumière et l’eau lui conviennent depuis assez longtemps.

Les organisations grandissent de la même façon, non par une grande transformation, mais par des semaines comme celle que les fondateurs d’Airbnb ont passée avec leurs hôtes, répétées jusqu’à ce que personne ne se souvienne qu’elles étaient facultatives. Alors, cette semaine, prenez une loupe et regardez votre propre organisation :

  • Réservez une heure avec trois collègues et répondez aux dix questions, d’abord chacun de son côté, puis ensemble.
  • Regardez un client essayer de faire la seule chose pour laquelle votre site existe.
  • Visez l’étape suivante, pas la dernière, et notez votre prochain bilan dans l’agenda, dans un an.

Si vous faites le test en équipe, je serais curieuse de connaître vos écarts.

Sources (5)

Sauf mention contraire, les sources sont en anglais ; les citations sont traduites par mes soins.